3.5 グローバル化と経営の原則

 

 

グローバリゼーションと異文化の教訓Globalization and Cross-Cultural Lessons

 

グローバルなリーダーシップ能力が不足しているため、ほとんどの米国企業はグローバル戦略を実施する立場にない。

言語の問題だけでなく、文化的規範も異なるため、さまざまな国の人々とのコミュニケーションや協力が課題になる。たとえば、米国では、私たちは直接コミュニケーションをとる傾向あり、マネージャーに質問すると、直接回答が得られる。

他の文化、特に南ヨーロッパと日本では、質問への回答は、結論ではなく背景とコンテキストから始まる。これにより、聞き手は、その人がどのようにして結論に到達したかを理解できる。同様に、一部の文化では、悪いニュースを配信したり、リクエストに「いいえ」と言ったりすることは失礼と見なされる。代わりに、話者は「見る」や「やってみる」などの非コミットな回答する。

 

国ごとの違いは非常に蔓延しているため、世界中の学者チームが、文化と社会的、組織的、およびリーダーシップの有効性との関係の理論を作成および検証することを提案した。

GLOBEプロジェクトと呼ばれるこのプロジェクトには、62の社会文化の17,000人を超えるマネージャーから、文化的価値観と実践、リーダーシップの属性に関するデータを収集および分析するために10年間一緒に働いた170人の研究者が参加。

 

2006年のレポートで、GLOBEは9つの文化の側面を特定した。

見る人の目には：ProjectGLOBEからのリーダーシップにおける異文化の教訓

 

 

 

パフォーンスオリエンテーションPerformance Orientation

アメリカやシンガポールのような国では、パフォーマンスの向上と卓越性に対して人々に報酬を与えるべき。これらの国の組織は、従業員のトレーニングと能力開発を利用して、人々のスキルとパフォーマンスの向上を支援している。ただし、ロシアやギリシャなどの国では、家族や経歴がパフォーマンスよりも重要。

 

 

不確実性の回避Uncertainty Avoidance

不確実性の回避は、社会の構成員が不確実性を最小限に抑えることによって不安に対処しようとする。

ブラジルやスイスのように不確実性の回避が高い国では従業員が不確実性に対処するのに役立つルール、手順、および社会的規範を確立する必要がある。彼らは秩序、一貫性、構造を求め、予期せぬ事態を排除または管理するための厳格な規則、法律、および方針を望んでいる。

香港とマレーシアのように不確実性の回避が低い国は、ルール指向ではなく、彼らはさまざまな意見を許容し、変化を受け入れ、リスクを冒す。

 

 

積極性Assertiveness

アメリカやオーストリアのような非常に積極的な国では、個人やグループ間の競争が奨励されており、対極的、対立的、または攻撃的である。マネージャーは、確立された慣行に反している場合でも、最良のアイデアに報いるインセンティブを設定する。

スウェーデンやニュージーランドのようなあまり積極的でない国の人々は、人間関係の調和を好み、忠誠心と連帯を強調する。

 

 

パワーディスタンスPower Distance

機関や組織の力の弱いメンバーが、権力が不平等に分配されることを期待し、受け入れる程度表す。

タイ、ブラジル、フランスなどの高電力距離の国では、意思決定力をグループ間で均等に分配する必要がない。これらの社会の人々は、その階層化が経済的、社会的、または政治的であるかどうかにかかわらず、不平等な配電とより大きな階層化を期待している。これらの国々で権威のある立場にある人々は、従順を期待する。意思決定は階層的であり、参加とコミュニケーションは限られている。

オーストラリアの電力距離定格は世界平均よりはるかに低く、権力レベルを超えた協力的な相互作用を強化し、すべての人の平等と機会を与えている。

 

 

ジェンダー平等主義Gender Egalitarianism

エジプトや韓国のようなジェンダー平等主義の低い国の社会では男性が支配的。

北欧諸国、ドイツ、オランダなど、よりジェンダーに配慮した国で事業を行っている企業は、ジェンダーに関係なく、アイデアや役割の多様性に対する寛容を奨励。

 

 

制度的集産主義Institutional Collectivism

人々が生涯にわたるグループまたは組織のメンバーとして主に行動する程度。

スウェーデンのように制度的集団主義が高い国では、個人ではなくグループに報酬を与えられる。

アメリカのように制度的集団主義が低い国は、個人の業績と報酬が与えられる。7

 

 

人道的なオリエンテーションHumane Orientation

マレーシアなどの国では、公平で、利他的で、寛大で、他人に親切であることに対して人々に報酬を与える。

ドイツは人道的でない国

 

 

将来の方向性Future Orientation

中国やシンガポールなど、将来志向の高い国の企業は、より長期的な計画期間を持ち、計画についてより体系的になる。アルゼンチンやロシアなど未来志向が最も低い国の企業は、より日和見的で体系的ではなくなり、リスク回避度が低くなります。

 

 

 

 

 

 

グローバルベンチャーの失敗

アメリカ人のマネージャーは、メキシコ人のマネージャーによる意思決定が遅いと感じ絶えず不満を感じていた。

メキシコは、米国よりも電力距離の次元で上位にランクされており、会社の構造は階層的であり、決定はトップマネージャーによってのみ行われる。　

マネージャーへの忠誠はメキシコでは最優先事項であり、それらを回避しようとすることは大きなタブーである。

メキシコ人は時間に対する緊急感が低い。彼らは時間を米国人よりも豊富であると考えている。

 

 

 

海外の才能

国によって非常に多様性があるため、国によって才能のレベルや管理職、熟練労働者、非熟練労働者の供給が異なる。企業は、新興市場国が劣った労働力プールを提供していると想定すべきではないGMは、インドの組立ラインの労働者の50％が大学の学位を持っていることを発見した。これは、他の国よりもはるかに高い比率である。

 

 

地域のニーズを理解している人々による地域の解決策

インドでインド人向けに設計された携帯は、防塵性があり、懐中電灯が組み込まれている。中国で中国向けに設計されたモデルには、タッチスクリーン、スタイラス、および漢字認識機能がある。地元のデザイナーは、本社にいるデザイナーよりも地元の人々のニーズを理解することができる。