3.2 古代史：1990年代までの管理

 

 

初期の管理原則

1888年、ファヨールHenri Fayolは鉱業会社の取締役になった。ファヨールは会社を救うために彼がしたことを書き留め、すべての組織が適切に運営されるために従うべきだと考えた原則を開発した。

 

 

ファヨールの14の経営原則Fayol’s 14 Principles of Management

 

①専門化/分業Specialization/Division of Labor

限られた一連の活動に特化することで、労働者はより効率的になり、生産量を増やすことができる。

 

②権限/責任Authority/Responsibility

管理者はコマンドを発行する権限を持っているが、その権限には、作業が確実に行われるようにする責任が伴う。

 

③規律 Discipline

事業を円滑に進めるためには、労働者は命令に従わなければなりません。労働者は規則を理解する必要があり、労働者が規則に違反した場合、経営陣は慎重に罰則を適用する。

 

④指示の統一Unity of Command

従業員は、指示の矛盾を避けるために、1人のボスからのみ指示を受け取る。

 

 

⑤方向性の統一Unity of Direction

各ユニットまたはグループには上司が1人だけいて、作業が調整されるように1つの計画に従う。

 

⑥個人の利益の従属Subordination of Individual Interest

一人の利益が会社全体にとって最善のものよりも優先されるべきではない。

 

⑦報酬 Remuneration

労働者は彼らのサービスに対して公正に支払われなければならない。

 

⑧中央集権化Centralization

集中化とは、意思決定を指し、具体的には、意思決定が集中化されている（管理者によって行われる）か、分散化されている（従業員によって行われる）かである。ファヨールは、企業が意思決定を一元化するか分散化するかは、会社の状況と労働者の質に依存すると考えていた。

 

⑨権限のラインLine of Authority

権限のラインは、トップマネージャーから最下位ランクに推移。上下関係。

 

⑩秩序 Order

秩序とは、環境と材料、そしてポリシーとルールの両方を指す。人と資料は、適切な場所に適切なタイミングで配置する。

 

⑪公平性 Equity

公平性（公正性）、尊厳、および敬意が組織に浸透する必要がある。ボスは「優しさと正義の組み合わせ」で従業員を扱う。

 

⑫在職期間の安定性Stability of Tenure

従業員の離職率が高いと非効率的である。人は仕事を学ぶのに時間が必要であり、安定性は忠誠心を促進する。

 

⑬主導権 Initiative

組織内のすべての人に計画を作成して実行する権利を与えることにより、熱心や意欲を維持する。

 

⑭エスプリ・ド・コープEsprit de Corps

組織全体の調和とチームスピリットは、士気と団結を構築する。

 

 

 

 

 

時間と動き

 

フレデリック・テイラーFrederick Winslow Taylor

科学的管理の原則The Principles of Scientific Management (テイラー主義Taylorism)

テイラーは、ストップウォッチを使用して、石炭のシャベルや重い荷物の移動などのタスクを実行するのにかかる時間を計測する「時間研究」を行った。

 

「シャベルの科学」science of shoveling

 

労働者が疲れることなくシャベルでどれだけの重量を持ち上げることができるかを決定するために時間研究を実施。21ポンドが最適であると判断。しかし、使用する材料が異なり、21ポンドを最適にすることは困難だった為、テイラーは材料の密度ごとに最適なシャベルを労働者に提供した。

 

時間と動作の研究time and motion studies

フランク・ギルブレスと妻のリリアン・モラー・ギルブレス　仕事の標準化standardization of work

テイラーの時間研究をさらに上手く行い、各労働者の個々の動きを写真に撮ることによって「運動研究motion studies」を行った。彼らは労働者の手にライトを取り付け、低速で彼らの動きを写真に撮った。その後、ギルブレスは動きを注意深く分析し、不要な動きを取り除いた。

 

たとえば、時間と動きの研究をレンガ積みに適用して、ギルブレスは、無駄な動きを排除し、生産性を1日あたり1,000レンガから2,700レンガに上げる、労働者がレンガを敷設する方法を考案。

 

フランク・ギルブレスは、「朝の服を着る最良の方法the best way to get dressed in the morning」を考え出すなど、同じテクニックを個人的なタスクに適用した。

 

 

 

初期の見解の制限

 

ファヨール、テイラー、ギルブレスの見解は、マネージャーが肉体労働を監督していることを前提としていた。仕事がより少ない肉体労働とより多くの知識労働を必要とし始めたので、彼らが開発した原則はあまり効果的ではなくなった。さらにテイラー主義の原則は労働者を非人間化する傾向があったので廃れていった。

現代化に伴い知識労働が発達。

 

サービスベースservice-basedの経済には、従業員と顧客の間の相互作用が必要。従業員は即興で対応できる必要があり、友好的な方法で顧客にサービスを提供するためには、やる気と幸せが必要である。

 

マネージャーは基本的に、事前に決定された目標またはプロジェクトを完了するようにリソースを指示。マネージャーは、可能な限り最も効率的で費用効果の高い方法で仕事を遂行するために、従業員の雇用、トレーニング、およびスケジューリングに従事する。

 

マネージャーがプロジェクトや目標を効率的に完了できない場合、またはコストが高くなりすぎる場合、マネージャーは失敗と見なされる。

 

企業内のリーダーは、事前に決定された目標とプロジェクトを完了するために個人を育成する。またコミュニケーションを構築し、成功のイメージを呼び起こし、忠誠心を引き出すことによって、従業員との関係を築く。

 

 

 

 

 

1990年代の経営理念

Peter Drucker　知識労働者の管理方法について書いた最初の学者

専門家の管理、起業家精神とイノベーションの規律、人々がどのように決定を下すか

 

トム・ピーターズとロバート・ウォーターマン Tom Peters and Robert Waterman

1982　In Search of Excellence

マネージャーが従業員や顧客との関係を見る方法を変えることでビジネス革命をもたらした。

 

 

 

 

優れた組織で具体化された管理の9つの原則 nine principles of management that are embodied in excellent organizations

 

 

①あいまいさと逆説の管理Managing Ambiguity and Paradox

2つの相反するアイデアを同時に念頭に置きながら、効果的に機能できるマネージャーの能力。

 

②行動へのバイアスA Bias for Action

無気力と惰性に対する焦り。さもなければ組織は無反応になる。

 

③お客様の近くClose to the Customer

顧客のニーズとウォンツを理解して予測するために、顧客の近くにとどまる。

 

④自律性と起業家精神Autonomy and Entrepreneurship

イノベーションを促進し、顧客と製品のチャンピオンを育成する行動。

 

⑤人を通じた生産性Productivity through People

ランクアンドファイルの従業員を品質の源として扱う。

 

⑥実践的で価値主導Hands-On, Value-Driven

日常の実践を導き、経営者のコミットメントを示す経営哲学。

 

⑦こだわるStick to the Knitting

うまくやっていることと、最もよく知っているビジネスに留まること。

 

⑧シンプルなフォルム・無駄のないスタッフSimple Form, Lean Staff

最小限の無駄のない本社スタッフで運営する。

 

⑨同時緩密特性Simultaneous Loose

製造現場での活動における自律性と一元化された価値。

 

 

 

 

続いて、ピーターズは、リーダーシップ、革新、そして人々の評価にさらに重点を置いたPassion forExcellenceを執筆。

 

1992　開放管理 Liberation Management

 

急速に変化する世界で企業をリードする方法について45の処方箋45prescriptions for how to lead companies in a rapidly changing world

 

意思決定に全員を巻き込み、官僚的な規則と屈辱的な条件を排除することによって人々に力を与えることを求め、組織のリーダー（つまり、マネージャー）に、従業員の貢献を称え、表彰するよう促した。

 

1970年代から、ウォーレンベニスは、リーダーがビジョンを持ち、そのビジョンを伝える必要性に対処する、新しいリーダーシップ理論を開拓した。

 

効果的なリーダーを、単なるマネージャーではなく、他の人に影響を与え、やる気を起こさせて、仕事のタスクを実行するだけでなく、組織の価値観をサポートし、組織の目標を達成する能力を持つ人と定義。